Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономические arrow Планирование, прогнозирование arrow
Финансовое планирование и пути его совершенствования

Виды планирования

Система финансовых планов, составляемых в организации, классифицируют по различным признакам:

  • 1. по сроку выполнения: стратегические, долгосрочные, среднесрочные, текущие и оперативно-календарные.
  • 2. По назначению плана выделяют: финансовые, коммерческие, производственные, инвестиционный и др.
  • 3. По уровню управления организацией: цеховые, планы подразделений, общезаводские, планы бригад и отдельных участников;
  • 4. По видам работам: план по изделиям, которые находятся в процессе освоения, план по видам изделий, которые освоены производством, по проектируемым изделиям и проч.

Сегодня нет какой-то конкретной утверждённой методики разработки плана финансового развития компаний, поэтому все организации походят к этому процессу каждый по-своему, особенно при определении количества разделов финансового плана.

Многие компании, принимая планы экономического и социального развития, включают в них следующие разделы:

  • · Производственная программа (т.е. производственный план и план сбыта товаров и услуг);
  • · План НТП (научно-технического прогресса);
  • · Инвестиционный план;
  • · Раздел материально-технического обеспечения;
  • · План развития трудовых ресурсов, кадров;
  • · План издержек на производстве и сбыта продукции;
  • · Финансовый план;

Сам процесс финансового планирования в зависимости от сроков действия разделяют на следующие виды:

  • · перспективное,
  • · стратегическое,
  • · текущее (т.е. бюджетирование),
  • · оперативное,
  • · бизнес-планирование;

Основой любого финансового плана выступает понимание долгосрочных целей, которые определяются руководством компании в процессе разработки стратегии. Стратегическое планирование основывается на принятии каких-либо значимых финансовых решений, таких как полная реорганизация бизнеса (покупка другого бизнеса, покупка акций другой компании, закрытие организации и проч.) и инвестиционных решений.

Количество этапов, их содержание в таком плане могут отличаться от организации к организации и зависят в основном от форм собственности, отрасли и сферы деятельности и размеров самого предприятия.

Даже развитые рыночные страны не указывают точно период, на который будет разрабатываться стратегический план, так Британская сталелитейная компания формирует план сроком на десять лет, а большинство американских корпораций создает пятилетние планы, Япония – чаще выбирают планы сроком на три года. В России, в условиях нестабильной рыночной экономики, планы, в основном, стараются разрабатывать на ближайшие 3-5 лет.

В процессе процесса планирования, установкам, принятым при разработке стратегии, добавляют экономические обоснования и прочие уточнения [8, с. 187].

И все же разница стратегических и перспективных планов весьма размыта. Главными критериями «длины» планов являются:

  • · отраслевая ниша предприятия (более длительные планы в «традиционных» сферах, а менее – там, где активно используют передовые технологии);
  • · ситуация в экономике в целом (в периоды стабильного роста планы длиннее, чем в моменты нестабильности в экономике);
  • · уровень профессионализма финансовых работников и руководства компании

В целом, перспективный финансовый план, который разрабатывается на 3 и более года, определяет ключевые показатели, соотношения, тенденции и темпы воспроизводства, важнейшие цели и задачи организации, а также поддерживает взаимодействие с внешним миром. Данный план включает в себя план прибылей и убытков, прогнозный баланс, план движения финансовых средств. Подобные перспективные планы обычно называют проформами, что означает «ради формы».

При этом прогнозная отчетность – очень удобный метод обобщения всех хозяйственных событий, которые ожидаются в будущих периодах. Она дает необходимый минимум нужной информации для всех управленческих решений, а также для получения более детальных планов (бюджетов) компании.

Такая прогнозная документация позволяет менеджерам получить информацию о:

  • · необходимости инвестиций;
  • · способах их финансового обеспечения;
  • · влиянии утвержденной инвестиционной политики на стоимость компании;

Перспективный финансовый план – это, как правило, прогнозный план, а полученные расчеты носят приближенный характер и в основном, дают представление только об общей динамике происходящих процессов.

Если финансовый план носит необязательный (т.е. индикативный) характер, то плановый период будет более продолжительным. Это объясняется тем, что в продолжительной перспективе, неопределенность изменений в макроэкономической конъюнктуре резко увеличивается, т.е. при реализации плана более весомыми факторами становятся те факторы, что не зависят от деятельности организации. Потому детальность показателей такого плана является излишней.

Само по себе бизнес-планирование объединяет и перспективное и текущее планирование. Стоит отметить, что бизнес-план представляет собой документ, отражающий результат изучения ключевых сторон работы компании и позволяющий руководителям и менеджерам понять целесообразность дальнейшего роста и развития бизнеса.

Бизнес-план выступает в качестве:

  • · инструмента стратегического планирования (создание основной концепции развития организации);
  • · отдельного элемента инвестпроекта компании;
  • · инструмента оперативного управления компанией.

Сам по себе план включает в себя временное ограничение, в рамках которого должны решиться все поставленные задачи. Это может быть строительство завода, достижение ключевых показателей реализации продукции и так далее. Многие компании составляют бизнес-план в качестве способа создания концепции развития предприятия на период в три года, с очень подробным описанием первого года и более общим прогнозом в остальные два года.

Текущее финпланирование (т.е. бюджетирование) используется для управления финансовыми ресурсами компании в краткосрочном периоде времени. Годовой бюджет, выступая частью всего бизнес-плана, разрабатывают на основании данных из долгосрочного плана. И целью бюджетирования выступает достижение максимальных результатов при наличии тех или иных ресурсов и организации деятельности. Стоит отметить, что в бюджетировании всегда используют самые точные методы расчетов данных по сравнению с перспективным планированием, таки образом, бюджеты всегда детальны и обладают полной информацией, и при этом они должны соответствовать конкретным мероприятиям.

Бюджеты отражают четкие показатели деятельности предприятия (в цифрах), конкретную последовательность и определённые сроки осуществления операций на бюджетный период (обычно, это один год). Самые распространённые бюджеты это балансовые прогноз, БДР, БДДС и так далее [9, с. 495].

Руководители организаций для управлении своими финансовыми потоками используют активно руководствуются оперативными финансовыми планами.

Подобные планы, включающие много деталей, очень нужны при осуществлении разного рода решений (тактических и стратегических), в том числе они обеспечивают качественную работу всей компании. Данный вид планирования включает в себя:

  • · формирование и предоставление исполнителям бюджета платежных календарей, а также других форм оперативных плановых заданий, охватывающих все ключевые вопросы хозяйственной работы.
  • · Способность грамотно управлять как оборотными средствами (сюда относятся денежные средства, ликвидные ценные бумаги, дебиторская задолженность), так и кредиторской задолженностью.

Для формирования платежного календаря определяется конкретная последовательность расчетов и сроки их выполнения. Таким образом, все платежи в бюджеты и фонды можно совершить вовремя, своевременно профинансировать хозяйственную деятельность организации и подсчитать недостающие средства. Как правило, его делают на месяц или один квартал (3 месяца), включая деление на небольшие периоды времени - неделю, 14 дней и т.д.

При этом соглашаться на краткосрочные решения в области финансов всегда проще, нежели на долгосрочные, но это не говорит о том, что последние не так важны. Руководители могут увидеть интересные возможности для инвестирования, определить подходящее соотношение собственного и привлеченного капиталов, сформировать нужную политику в области дивидендов и при этом, не получить ожидаемых результатов, так как, например, никто не подумал о достаточности финансовых средств для расчета по текущих обязательствам.

Грамотная организация процесса финансового планирования требует выполнения 4 основных условий, которые образуют взаимосвязанную последовательность всего планирования на предприятии.

Для начала, компания должна иметь в своем арсенале подходящую методическую базу создания, контроля и последующего анализа выполнения разработанных планов (сюда относятся и стратегические и перспективные планы, бизнес-план и т.д.), а финансовые работники и менеджеры иметь достаточную квалификацию для применения методик на практике. Методическая база для формирования и дальнейшего выполнения сформированного плана образую аналитический блок (т.е. первый компонент) планирования финансов на предприятии.

Далее требуется внутренняя информация о работе предприятия, способная показать реальное финансовое положение предприятия, отражающая движение всех материальных, финансовых и трудовых ресурсов и информация о внешней среде. Все это образует информационный компонент (блок) планирования финансовых ресурсов, основой которого является:

  • · Экономические данные – прогнозирование %-х ставок, ВНП и динамики инфляции;
  • · Учетные данные – информация, поступающая из бухгалтерского учета и управленческого учета, а именно из баланса, отчета о финансовых результатах, отчета о ДДС (движении денежных средств);
  • · Данные из фондовых рынков – рыночная капитализация компании, курсы акций, ее прибыль, коэффициент выплат дивидендов, а также коэффициент цена/прибыль и ряд других;
  • · Финансовые данные: информация от финансовых органов и банков, данные с валютных и товарных бирж и пр.
  • · Политическая ситуация.

К тому же, система планирования финансов всегда реализуется в рамках нормативно-правового обеспечения, следуя различных указам Президента, законам органов власти, постановлениям Правительства Российской Федерации, приказам отраслевых министерств, уставу компании и должностным инструкциям и др.

В-третьих, планирование осуществляют посредством определенной оргструктуры и систему управления организацией, которые представляют собой третий компонент – блок – организационный блок финансового планирования:

В понятие оргструктуры входят:

  • · Функционал аппарата управления и количество работников, в обязанности которых входит формирование, контроль и аналитика всех планов организации;
  • · Совокупность подразделений (несущих финансовую ответственность), которые отвечают за выполнение финплана (бюджета).

Стоит отметить, что разработка любого финансового плана это всегда сложная задача для работников, и это всегда множество человек. Конкретная организация службы аппарата управления очень сильно зависит от организационно-правовой формы, размера компании и сферы ее деятельности.

Так, в малых фирмах функции управления и планирования финансовыми средствами зачастую совмещают, и один работник может быть и управленцем и исполнять роль финансового менеджера. [11, с. 14]. В более крупных организациях уже существует специальный штат финансовых сотрудников, а в крупных организациях и корпорациях финансовым планированием занимаются и топ-менеджеры, и планово-экономический отдел (экономический департамент, управление финансами), находящийся к подчинении и заместителя директора, а также работники других подразделений.

Топ-менеджеры принимают стратегические решения, разрабатывают перспективные планы, определяя общие для предприятия цели и приоритетные способы достижения. Они все важны, т.к. влияют на благополучие всей компании. В это время, старшие и средние управленческие работники занимаются оперативным и перспективным планированием, которое обеспечивает быстрое реагирование предприятия на условия меняющейся внешней среды, но при этом не оказывают длительного влияния на работу предприятия.

Составляя финансовые планы, непременным условием является координация планов и бюджетов всех, в том числе, несвязанных структурных подразделений, когда при необходимости можно скорректировать первоначальный план одного или сразу всех подразделений. Поэтому действия управленцев каждого отдела, функции которых организационно разделены, всегда нужно согласовывать между собой, чтобы прийти к определённым компромиссам. Получая правильную мотивацию, менеджеры способны слаженно работать для достижения общих задач, идя на возможные уступки, например, один руководитель может уступить часть заложенного для его отдела бюджета в пользу бюджета другого отдела, в случае нехватки общего бюджета денежных средств для всего предприятия.

Система управления – это регламентированная процедура, включающая подготовку, составление и утверждение исполнение финансовых планов (бюджетов), которая описывает функции служб управления и отдельных подразделений на каждом этапе процесса финансового планирования. При этом бюджетный регламент разрабатывается руководителями финансовых служб, что отражается во всех положениях и инструкциях.

Внутренний документооборот, являясь неотъемлемой частью регламентов, представляет собой совокупность постоянной, прописанной во внутренних положениях информации всех отделом компании в процессе финансового планирования и последующего контроля.

И наконец, последнее, все участники планирования получают и обрабатывают большой объем информации. Этот компонент не мыслим без использования компьютерных средств и прикладных решений, создания информационной базы и подбора правильного программного обеспечения, помогающих правильно моделировать процессы, собирать данных и обрабатывать потоки информации «снизу вверх/сверху вниз». Таким образом, образуется последний компонент финансового планирования – программно-технический.

 
Оригинал текста доступен для загрузки на странице содержания
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Финансовое планирование и пути его совершенствования